Utfordrende å være leder i det offentlige

Hvilke utfordringer står ledere i offentlige virksomheter overfor ved starten av det digitale nettsamfunnet, og hvordan skal vi adressere dem? Dette er blant utfordringene DIFIs råd for ledelse i det offentlige har diskutert i sine to innledende møter. Det svært kompetente rådet ledes av direktør i DIFI Hans Christian Holte og har med profilerte ledere som Ingunn Coward i Lånekassen og Ida Børresen i Utlendingsdirektoratet. Rådet skal bistå Difi i å kartlegge utfordringer lederne står overfor og å finne ut hvordan disse kan håndteres slik at vi kan få flere og bedre digitale tjenester, en mer effektiv offentlig forvaltning og ikke minst bedre og enklere tjenester for oss brukere. Dette er på ingen måte noen enkel oppgave, men rådet har i alle fall satt søkelyset på noen viktige punkter.

Det ene er at alle ledere har ansvar for at deres etater faktisk utnytter de mulighetene som ny teknologi skaper. De har ansvar for å spørre om de er gode nok på dette området, og for at de faktisk også skjønner hva utfordringene kan være.

Det andre er at vi må ta steget fra å snakke i generelle vendinger, til å bli mer konkrete i analysene av hva som hindrer omstilling og ikke minst i beskrivelsene av hva vi vil oppå. Vi må finne ut hvilken kompetanse lederne faktisk har til å adressere disse spørsmålene og vi må skape incentiver og forventninger til resultater som også har med innovasjon og nyskaping å gjøre, og ikke bare til ”det å holde budsjettet”. Vi må også skape en kultur for endring, en kultur der det er forsøk på utvikling og endring settes pris på, selv om en ikke alltid når de ønskede målene.

Det tredje er at vi må kunne beskrive mer detaljert hva ledere faktisk kan gjøre, hvordan de kan utvikle sin egen kompetanse, hvordan de kan bruke den nye intrstrukturen som blant annet sosiale medier gir til å både bedre sitt eget omdømme, overvåke hvordan deres virksomheter oppfattes av ulike berørte aktører med mer.

Politikerne må også være mer aktive og direkte. Ønsker de å digitalisere alle tjenester der saksbehandlingen utelukkende er basert på regler, så må de kreve dette gjennomført også. De må stille de respektive lederne til ansvar for at dette blir gjort i praksis. Selv om det er gjort veldig mye innovativ og bra mht bruk av ikt i offentlig sektor, slik som ferdigutfylt selvangivelse og utviklet enklere innrapporteringer til det offentlige fra næringslivet gjennom Altinn, er det fremdeles mye som mangler. Dette gjør at Norge som e-nasjon, faktisk faktisk havner et stykke nede på listen over de mest innovative nasjonene. Vi kan opplagt gjøre mer, og det er ledernes ansvar at vi faktisk gjør det. Her er hva jeg tror må til:

1. Flere ledere må få en realistisk forståelse av hvilke forandringer ny teknologi skaper i samfunnet, ikke bare med tanke på offentlige tjenester, men med eksempler fra flere arenaer. Selv bruker jeg ofte mediebransjen som eksempel når jeg skal illustrere dette.
2. Flere ledere må gjøre som Ida Børresen, selv bruke sosiale medier for å finne ut hvordan de fungerer, hvordan de kan brukes i det faglige arbeidet og hvor grensene mellom det private og det offentlige går. Ida har valgt å være offentlig på twitter og privat på Facebook, men kunne også brukt Facebook i det faglige, for eksempel gjennom gruppefunksjonen.
3. Vi må få mer trykk på samhandling på tvers av siloene, en annen arbeidsdeling som gjør at digitale tjenester kan bidra til å nå de målene som politikerne setter. Det er mulig å spare milliarder av kroner ved å arbeide smartere, ved å la være å gjøre unødvendig arbeid (for eksempel å bruke smarte mennesker til å behandle saker som ikke avgjøres ved skjønn, men av regler).
4. Vi må skape endringer både top-down og bottom-up. Rigmor Aasrud må ikke lenger være den eneste som snakker om IT i regjeringen. Hvor er kommunalministeren? Her er det behov for samhandling på tvers. Hva med å få et eget organ ala Difi for kommunene på plass allerede i høstens nasjonalbudsjett? Og hva med de andre ministrene? Hvilket fokus har de på innovasjon, på bedre arbeidsprosesser og smartere bruk av teknologi og digitale tjenester? Bottom-up handler om at vi må synliggjøre de svært mange gode initiativene som faktisk gjøres i ulike forvaltningsenheter. En rekke kommuner er  gode i utviklingen av digitale tjenester og digital samhandling. Synliggjør disse. Se hva ledere som får til endringer gjør og kartlegg hva som hindrer lignende prosesser i andre virksomheter.

Difis utvalg har mange og interessante diskusjoner. De skal møtes minst to ganger til og utdype utfordringene. Hva bør de konsentrere seg om? Hva er det vanskeligst å endre? Er det noen som har gode historier om hva en har fått til å dele? Visjoner? Og hvor finnes forskningen som kan hjelpe oss til å utforme den nye praksisen? Her er mange spørsmål og jeg håper på mange som vil og kan delta for å fylle ut vår forståelse av hva som faktisk skjer og hva vi kan gjøre for å øke endringstakten.

Sosiale medier skaper utfordringer for ledere i offentlige virksomheter

Difi har nedsatt et faglig råd som har som oppgave å …

”diskutere aktuelle problemstillinger og utfordringer knyttet til ledelse i staten, og gi råd og innspill som kunnskapsgrunnlag til Difis og FADs videre arbeid med ledelse og medarbeiderskap i staten. Det er også et mål at innspill og råd formidles direkte og kan være direkte til nytte for av forvaltningen.”

I dette rådet sitter erfarne statlige ledere på topp- og mellomnivå og fire forskere som arbeider med ledelse i ulike former.

Rådet har halvårlige møter, der vi diskuterer hvilke utfordringer offentlige ledere står overfor, samt hvordan Difi kan møte disse utfordringene.

Nå har tiden kommet for å spørre hvordan økt digitalisering, påfølgende åpenhet og ”flatere” strukturer, en noe endret arbeidsdeling mellom politikere og forvaltning som følge av sosiale medier og lignende utfordringer utfordrer de offentlige lederne.

Selv har jeg skrevet noe om dette i en artikkel i bok Sosiale medier i all offentlighet, der fokus er på å skjønne rammevilkårene for bruk av sosiale medier i offentlige virksomheter. Min innfallsvinkel er at dette krever en ny kompetanse av lederne. De må forstå hvordan digital økonomi endrer spillereglene i utforming og drift av tjenester, de må forstå hva det innebærer å ha social media litteracy, som Howard Rheingold kaller det, og de må forstå hvilket handlingsrom for endring de egentlig har. Og så gjelder det faktisk å unngå det som en av mine kollegaer kaller «tilløp uten hopp», -å snakke om det, planlegge, utrede, men la den etablerte praksis fortsette som før.

Vi trenger uten tvil mer trykk på endringsprosesser. Det er mange tjenester som kan digitaliseres, mange oppgaver som kan fjernes fordi en kan koordinere arbeide på andre måter enn før og samtidig kan en skape tjenester som også gjør at arbeidsdelingen mellom det offentlige og borgerne endres. Fiksgatami er et begynnende eksempel på slikt

Utfordringene, slik de er formulert av Difi, skal diskuteres på mandag, og aktuelle innspill ønskes velkomne.

 

 

 

Rådets mandat og utfordringer dette halvåret er gjengitt under:

Mandat faglig råd

 

Bakgrunn

Stortingsmelding nr. 19 (2008-2009) ”Ei forvaltning for demokrati og fellesskap” sier at statlige ledere skal synliggjøre forvaltningsverdiene og sette dem ut i live, legge til rette for medbestemmelse og medvirkning fra de ansatte og arbeide for et godt medarbeiderskap i staten.

Fornying og digitalisering vil være viktige forandringskrefter og utfordringer knyttet til fremtidig arbeidsliv i forvaltningen. Den økende digitaliseringen i forvaltningen vil definitivt også påvirke og endre lederrollen og medarbeiderollen – og ikke minst grenseflatene mellom dem.

Det sies i Stortingsmelding nr. 19 (2008-2009) Ei forvaltning for demokrati og fellesskap at ”statsforvaltniga treng eit leiarfaglig miljø med høg kompetanse, med utgangspunkt i leiarplattforma, kan være pådrivar i arbeidet med å utvikle leiarskapen i staten. Dette miljøet skal byggje på det som allereie finst i Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi), og skal knyte til seg fagmiljø ved universitet, høgskular og konsulent- og andre ressursmiljø i og utafor staten”.

Som et ledd i arbeidet med å utvikle et sterkt lederfaglig miljø i staten har Difi valgt å etablere et faglig råd på ledelse, bestående av forskere og fagpersoner fra akademia samt noen ledere fra statlige virksomheter. I tillegg vil Fornyings-, kirke- og administrasjonsdepartementet ha med en representant.

Deltakerne i faglig råd er utsett i kraft av sin kompetanse, og ikke som representanter for den institusjonen de arbeider ved.
Rådets funksjon, oppgaver og fokus

Rådet skal diskutere aktuelle problemstillinger og utfordringer knyttet til ledelse i staten, og gi råd og innspill som kunnskapsgrunnlag til Difis og FADs videre arbeid med ledelse og medarbeiderskap i staten.
Det er også et mål at innspill og råd formidles direkte og kan være direkte til nytte for av forvaltningen.

Rådets diskusjoner vil omhandle ledelsesmessige utfordringer og muligheter som oppstår i kjølvannet av omfattende digitalisering i forvaltningen, og derav nye organisasjons-, samhandlings-, kommunikasjons- og læringsformer. Kort fortalt skal rådet fokusere på viktige aspekter ved og endringer i lederrollen i en kontekst i av digitalisering og fornyelse.

Rådet skal ikke spesielt fokusere på en bestemt gruppe av ledere (f eks toppledere eller mellomledere), men heller se på de ulike oppgaver og funksjoner som ledere har, og hvordan disse endres eller påvirkes av den nye konteksten.

Difi ønsker særlig at rådet fokuserer på utfordringer knyttet til ledelse av medarbeidere, og grenseflatene mellom ledere og medarbeidere i en fremtidig forvaltning.

En annen viktig innfallsvinkel som rådet skal fokusere på er at digitalisering og fornying handler om økende brukerretting, og hvordan dette utfordrer eller endrer ledernes rolle og funksjon.

Rådet skal jobbe med tanke på flere mulige leveranser og produkter, for eksempel skriftlig dokumentasjon i form av et hefte eller rapport, et delings- og diskusjonsfora på nett og en ulike former for konferanser eller seminarer.

Praktiske forhold og konkrete planer

Faglig råd skal i utgangspunktet være tidsavgrenset til en periode på ca 1 år, og gjennomføre 4 felles møter spredt over året med oppstart i mai 2011. Etter dette året vil vi evaluere og vurdere grunnlaget for å videreføre et slikt råd, samt innretning og arbeidsform.

Rådet ledes av Difis direktør. Difi er rådets sekretariat, som organiserer og leder møtene og diskusjonene, fører referater og oppsummerer og får kvalitetssikret og forankret i rådet det som rådet kommer frem til. Difi vil også ha ansvar for å tilrettelegge for at kunnskap og anbefalinger som rådet kommer frem til på ulike måter spres og formidle ut til forvaltningen.

 

Innspill til diskusjon på møtet:
Ledelse i offentlig sektor handler både i dag og framover om å skape mer velferd for mindre penger i et komplekst landskap hvor politikernes visjoner, innbyggernes forventninger og de ansattes fagkompetanser skal virke sammen. Å lede handler om å stå i dette krysspresset, oppnå resultater og finne langsiktige løsninger som er til fellesskapets beste. Mange ledere opplever likevel at hverdagen mer og mer styres av enkeltsaker og de kortsiktige perspektivene.

Hvordan lede i en verden hvor mediene og meningsmålinger setter den politiske dagsorden? Og som medfører stadig nye krav til rapportering, dokumentasjon og kontroll på lokalt nivå for å kunne bevise at man yter ”value for money”? Hvordan skaper ledere det nødvendige handlingsrommet – og hva kreves av lederen for å utnytte mulighetene som ligger der?

Dette er dilemmaer som allerede særpreger ledelse og styring i det offentlige i dag.
Spørsmålet er hvordan økt digitalisering av forvaltningen påvirker denne virkeligheten?

Bruken av sosiale teknologier gir muligheter for å skape en mer åpen og tilgjengelig forvaltning, noe som er en ønsket utvikling. Det gir statlige virksomheter muligheter til selv å komme på banen med sine satsninger, og dreie fokus til egne saker. Det gir muligheter for omdømmebygging av virksomheten og ledere på en helt ny måte. Og ikke minst gir det muligheter for økt deltagelse og demokrati.

Men hvordan påvirkes lederfunksjoner i et mer åpen og transparent landskap? Blir krysspresset som allerede finnes i dag forsterket eller kan åpenhet og transparens gi nye muligheter? Og hva kreves av ledere da?

En mer teknologikyndig befolkning krever at forvaltningen møter deres behov og forventninger gjennom flere offentlige selvbetjeningsløsninger og gjennom flere kanaler. Også fra politisk hold er det visjoner om at teknologi vil være et sentralt virkemiddel når det gjelder å effektivisere og fornye forvaltningen. Og ikke minst er det forventinger om at nye digitale tjenester møter brukerne ut fra deres behov. Hva vil denne utviklingen bety for måten ledere tenker brukerretting og innbyggerinvolvering på?

Felles for disse perspektivene er at de forteller oss at det er mer utfordrende å ha oversikt, styring og kontroll på informasjonsstrømmene inn og ut av virksomheten. Hva gjør dette med ledelse?
Dette ønsker vi å ha fokus på i møtet 29.august og vi spør rådet:

• Hva finnes av dokumentert kunnskap og erfaring – om lederatferd i denne konteksten/i denne type situasjon?
• Hva vet vi om individuelle lederstrategier/lederatferd for å håndtere situasjonen”,
• Finnes det kunnskap om kollektive ledelsesmessige mekanismer/ordninger som fungerer bra/dårlig?
• Hvilke roller og funksjoner er viktigst i lederskapet nå?
• Er det noen råd vi kan/vil gi forvaltningens ledere knyttet til denne situasjonen?

 

Kvalitet 2010

Difi har gjennomført en interessant kvalitetsvurdering av nettsidene til norske kommuner. Resultatene av dette kan dere finne her.  På denne nettsiden er det en søkefunksjon, og siden resultatene kommer fra norske kommuner så er det vel rimelig å anta at en også kan søke på kommunenavn.

Jeg søkte på Nittedal og fikk ingen treff, heller ikke på “nittedal kommune”.

Derimot får jeg en melding om at jeg ikke har valgt noen side! Og det er jo ikke så rart, for det var jo denne jeg skulle finne gjennom søket.

Men så greide jeg å bla meg nedover på siden til jeg fant Nittedal kommune.

Jeg kom til å tenke  på et foredrag jeg “leste” om hvordan en måler kvalitet på nettsider, fra Netlife Research. Her er en opptatt av det som de fleste ville være opptatt av, hvorvidt brukerne faktisk får utført oppgavene sine eller ikke.

Men hvordan skal vi måle det?

Det enkleste er å finne en bruker som har  en oppgave, og så se om denne oppgaven kan utføres på en enkel måte på nettet. Siden Nittedal kommune har fått 5 av 6 stjerner på DIFIs målinger, må vel det være et svært bra kommunalt nettsted, og da må det vel også forventes at en må kunne finne svar på relativt vanlige utfordringer som vi innbyggere trenger hjelp til fra kommunen.

En utfordring er om du for eksempel vil undersøke om det er mulig å få sykehjemsplass til eldre slektninger. Og siden sykehjem ikke står på forsiden til Nittedal kommune, er vel det mest naturlige å søke.

Siden mesteparten av forsiden består av nyheter, velger jeg å undersøke et par av disse mens jeg venter. Øverst troner nyheten om at

02.12.2010
Veilyset er borte i Hakadal nord for Åneby pga gravearbeid. Hafslund retter feilen så fort de kan.

Hmm, sikkert et problem, så jeg undersøker saken og kommer til følgende side:

Men det var sykehjem jeg skulle finne, så jeg søker på sykehjemsplass, og får opp lenke til 3 pdf-dokumenter, der den første førte til Handlingsplan for kommunen. Ikke akkurat det jeg var ute etter. Men kanskje har jeg gjort en feil, jeg skrev søke sykehjemsplass, men hva med søk sykehjemsplass?

Da får jeg i alle fall opp lenke til en rekke skjemaer …. hm finnes svaret her?

Joda, nesten nederst står det i alle fall Enhet for Pleie, omsorg og rehabilitering. Pleie er tydeligvis viktigst siden det er skrevet med stor bokstav, så da er vel svaret her da. Jeg trykker på lenken og får opp

Informasjon om avlastning og støtte for familier som har barn med funksjonshemminger, ikke akkurat det jeg var ute etter.

Men så får jeg øye på lenken Last ned Søknadsskjema her,  kanskje kan den inneholde det jeg er ute etter? Der kommer det opp et skjema som tar opp søknad om pleie og omsorgstjenester. En av kategoriene en kan søke i er “tjenester i institusjoner”, med ulike muligheter. Er det dette jeg trenger?

Det kan jo se slik ut, men for å være på den sikre siden, søker jeg også bare på sykehjem i søkefeltet til kommunen. Da får jeg opp informasjon om diverse sykehjemstjenester i kommunen, blant annet denne siden som viser de aktuelle tilbudene.

Når klikker meg  innover i menyene dukker det plutselig opp nye menyvalg i venstre meny også, ikke valg som gjelder denne tjenesten spesifikt, men som gir en helt ny innfallsvinkel til de kommunale tjenestene. Bare se her.

Da jeg begynte å søke, fant jeg ut atdenne lenken lå på forsiden også, men under tjenestebeskrivelser og ikke under tjenester fra kommunen. Merkelig.

Om jeg virkelig hadde hatt behov for en sykehjemsplass, hadde jeg nok gjort som de fleste andre gjør: ringt servicetorget og spurt.

Dersom en skal måle kvalitet etter hvor lett det faktisk er å utføre en oppgave på nettstedet, er det tvilsomt om denne kommunen ville fått 5 av 6 stjerner. Og hva sier egentlig denne kvalitetsvurderingen?

Det virker som om en tar hensyn til visse tekniske kriterier, men glemmer å ta hensyn til hvem brukerne er, og hvor lett det er for brukerne å finne fram. Er disse skårene basert på praktiske tester gjort av virkelige brukere, eller er skårene gjort av personer som vet hvordan en god nettside skal se ut, og bruker litt tid på hvert for å sjekke noen basispunkter? Hvor lang tid er brukt på vurderingen av hver nettside?

Jeg har et bestemt inntrykk av at selv 5 av 6 stjerner ikke er et stempel på god kvalitet, på at dette er tjenester som hjelper innbyggerne i 5 av 6 tilfeller, men at det er et mål på at visse basisegenskaper er på plass. Men det er ikke det samme som å si at dette er tjenester med god kvalitet. Og med fem av seks stjerner indikeres også at utviklingen av digitale tjenester på dette nettstedet er nesten i “mål”.

For hva er viktigst når en lager nettsider? Fin design og teknisk kvalitet, eller at tjenestene faktisk fungerer for brukerne?

Sosiale medier i offentlig sektor

NTNU gjennomførte denne uka første modul i kurset eGovernment2.0, eller sosiale medier for offentlig sektor. Deltakerne kan du se her, og etterhvert kan du også lese ukens blogginnlegg, diskutere prosjekt- og eksamensoppgaver også.

På sett og vis var dette betaversjonen av kurset, første gjennomkjøring av et kurs jeg regner med å kjøre sammen med Jens Nørve i DIFI hvert høstsemester framover. En nystartet gruppe for interesseområdet på Facebook ble også startet. Meld deg gjerne inn her og bidra med tips, gode eksempler, spørsmål eller kommentarer.

Kurset følger min vanlige pedagogiske filosofi. Vi leser for å få kunnskap, bruker en rekke tjenester for å skafe oss ferdigheter og blogger, leser blogger og kommenterer for gjennom refleksjon å utvikle våre holdninger til bruken av sosiale medier.

Kurset har en todelt målsetting. Først skal deltakerne kunne sette i verk en rekke aktiviteter uten at de må innkalle en hær av eksperter for å komme i gang. De skal med andre ord kunne GJØRE det. Dernest skal de lese og studere slik at de får et språk som kan brukes til både å beskrive praksis, planlegg og ikke minst utvikle også de menneskene i organisasjonen som ikke er på kurs, men likevel har en finger med i spillet når nye tjenester skal skapes.

Første samling bestod av litt forelesning, gjesteforelesere som Anne-Lena Straumdal fra FAD, som blant annet har ansvar for Nettskap2.0 og jobber med departementets politikk og praksis for sosiale medier. Grunderen av delogbruk, Ingunn Kjøl Wiik hadde en lang seanse, der vi gikk gjennom bakkgrunnen for oppstarten, suksesskriteriene for å skape vekst i nettsamfunn, faktorer som gjør det vanskelig å få til noe slikt, og vi knyttet framstillingen til teoriene fra Den digitale økonomien, særlig nettverkseffektene som oppstår når en lager et nettsamfunn, og diskusjonen om det er bedre å ha flere små nettsamfunn eller ett stort.

Om du har lyst til å gå på dette kurset neste gang vi starter, finner du mer informasjon hos NTNU videre. Dersom det skulle vise seg å bli et folkekrav, så skal vi jammen også sette opp et kurs i vårsemesteret.

Fram til neste samling i midten av desember skal det utvikles undervisningsopplegg for dem som ennå ikke har startet på sin digitale kompetanseutvikling, det skal lages kommunale planer og planlegges deparatemental bruk av sosiale medier. Følg med på bloggene, og så er det også hyggelig om du legger inn en kommentar til deltakernes innlegg. De fleste av dem er nye bloggere og trenger litt drahjelp.

Stipendiatstilling sosiale medier i offentlig sektor

1 stipendiatstilling i sosiologi, statsvitenskap eller IKT-baserte fag, tilknyttet prosjekt innen IKT i offentlig sektor, ved Institutt for sosiologi og statsvitenskap (kode 1017) SVT-860

Ved NTNU, Institutt for sosiologi og statsvitenskap er det ledig 1 stipendiatstilling for en periode på 4 år med arbeidsplikt. Dette er en utdanningsstilling som i hovedsak skal gi lovende forskerrekrutter anledning til faglig utvikling. Stillingen er knyttet til PhD-programmet ved Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse og fakultetet står som arbeidsgiver.
Instituttet har et bredt fagtilbud som omfatter sosiologi, statsvitenskap, samfunnskunnskap, idrettsvitenskap, medier, kommunikasjon og IT.
Stillingen som stipendiat er tilknyttet prosjektet ”Bruk av sosiale medier for samskaping og tilpasning av systemutviklingsmetodikk innen offentlig sektor”. Prosjektet inngår i området IKT i offentlig sektor, som er et delprogram innenfor NTNUs strategiske satsningsområde IKT, og hvor problemstillinger knyttet til ulike organisatoriske og ledelsemessige utfordringer som oppstår når arbeidsprosesser og grensesnitt endres er et av arbeidsområdene. En spesiell og viktig oppgave for den som tilsettes som stipendiat vil være å bygge bro mellom samfunnsvitenskapelige og teknologiske miljøer ved NTNU.
Det overordnede målet for prosjektet er å identifisere faktorer som bidrar til å realisere en kultur for samarbeid og samhandling, samt deling av kunnskap, kompetanse og erfaringer i offentlig forvaltning. Forskningen skal belyse hvordan en innovativ teknologisk og organisatorisk plattform for utveksling og deling av kunnskap og erfaringer kan understøttes ved å spille på mekanismer innen delingskulturen, slik en finner blant annet når det gjelder bruk av sosiale medier. Prosjektet har som intensjon å utvikle et nærmere samarbeid med DIFI og det er aktuelt å knytte det til analyser av DIFIs nye Prosjektveiviser.
For stillingen kreves fullført hovedfag/mastergrad i fortrinnsvis i sosiologi, statsvitenskap, IKT-baserte fag, eller tilsvarende fagutdanning. Søkeren må normalt ha bestått hovedfaget/master med godt resultat eller kunne dokumentere tilsvarende nivå gjennom senere forskningsarbeider og i form av prosjektbeskrivelsen. En nærmere utdypning av prosjektet finnes her.  Søkeren må ha stor interesse for teknologi, hvordan teknologi brukes i samfunnet, og gjerne kunnskap om organisasjoners bruk av teknologi. Videre ønskes en kandidat med erfaring fra og interesse for bruk og analyse av sosiale medier, og evne og interesse for praktisk arbeid med ulike brukermiljøer. Vi ønsker også at vedkommende kan bidra til å utvikle NTNUs masterkurs inne etter- og videreutdanning i eGovernment og eGovernment2.0 – dvs. bruk av sosiale medier for offentlig tjenester. Prosjektet veiledes av professor Arne Krokan, Institutt for sosiologi og statsvitenskap og av professor John Krogstie, Institutt for datateknikk og informasjonsvitenskap.
Den statlige arbeidsstyrken skal i størst mulig grad gjenspeile mangfoldet i befolkningen. Det er derfor et personalpolitisk mål å oppnå en balansert alders- og kjønnssammensetning og rekruttere personer med innvandrerbakgrunn. Personer med innvandrerbakgrunn oppfordres til å søke stillingen.
Den som blir tilsatt må rette seg etter de vilkår som til enhver tid gjelder for offentlige tjenestemenn.
Det er en forutsetning at den som blir tilsatt, bosetter seg slik at han/hun kan være tilstede ved og tilgjengelig for institusjonen. Arbeidssted vil være NTNU, Dragvoll, Institutt for sosiologi og statsvitenskap. Det forventes at den som tilsettes, og vil være tilstede ved Institutt for informatikk i deler av arbeidstiden.
Lønn etter lønnstrinn 48 i statens lønnsregulativ, brutto kr.31 975,00 pr. mnd. Fra dette trekkes 2 % lovfestet innskudd i Statens Pensjonskasse.
Tilsetting skjer i h.h.t. gjeldende forskrift av 31.01.06 med NTNUs utfyllende bestemmelser av 08.09.04. Søkere vil måtte forplikte seg til å delta i organisert PhD-studium innenfor tilsettingsperioden, og endelig tilsetting vil ikke bli foretatt før søkeren er tatt opp til PhD-programmet i sosiologi eller statsvitenskap. Det vil videre bli inngått kontrakt om tilsettingstid og eventuell arbeidsplikt for stipendiaten
Søknaden må inneholde opplysninger om utdanning, eksamener og tidligere praksis. Bekreftede kopier av vitnemål og attester må legges ved.
Sammen med søknaden skal det følge forslag til en beskrivelse på inntil 6 sider av forskningsarbeidet som er planlagt gjennomført i stipendperioden. I prosjektbeskrivelsen skal det

• redegjøres for aktuelle problemstillinger og metode
• refereres til relevant teori på området, slik at søkeren dokumenterer god kjennskap til aktuell forskning på feltet
• være en fremdriftsplan for forskningsarbeidet

Prosjektbeskrivelsen skal kunne danne grunnlag for å vurdere opptak på den organiserte forskeropplæringen ved fakultetet. Den endelige prosjektbeskrivelsen skal godkjennes senest seks måneder etter opptak for at opptaket skal være gyldig.
Tilsettingen i stipendiatstillingen forutsetter opptak til PhD-programmet i sosiologi eller statsvitenskap. Dersom søkeren ikke er tatt opp til PhD-programmet eller har søkt om det, må søknad om slikt opptak sendes inn sammen med søknad på stipendiatstillingen og prosjektbeskrivelsen. Søknadsskjema fås ved henvendelse til fakultetet eller på http://www.ntnu.no/svt/doktorgradsutdanning/skjema
Nærmere opplysninger om stillingen kan fås ved henvendelse til professor Arne Krokan, tlf 91 89 74 73, eller arne@krokan.com
Søkere må innen søknadsfristen sende inn 3 eksemplarer av søknaden med bekreftede opplysninger om utdanning, eksamener og tidligere praksis. Publikasjoner og andre vitenskapelige arbeid som søkeren ønsker det skal bli tatt hensyn til ved vurderingen, sendes inn, helst i 3 eksemplarer.
Det vil bli tatt hensyn til fellesarbeider. Dersom det i fellesarbeider er vanskelig å identifisere den enkelte søkers innsats, må søkeren vedlegge en kort redegjørelse for sin medvirkning.
Aktuelle søkere kan bli kalt inn til intervju.
Søknaden skal sendes elektronisk via http://www.jobbnorge.no. Vedlegg sendes NTNU, Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse, 7491 Trondheim , og merkes med SVT- 860. Søknadsfrist: 15. august 2010.

10 år etter dotcom

I dag er det 10 år siden den grenseløse optimismen med hensyn til teknologiselskapers framtid fikk en alvorlig knekk. Dotkomkrisen ble en del av vår historie og vi har nå bygd videre i 10 år etter at boblen sprakk. Paul Chaffey har oppsumert noe av det som skjedde her. Og her kan du lese at dotcom lever videre.

Men hva var det egentlig som skjedde og hvor er vi nå, 10 år etter? For ti år siden var det mange av dagens tjenester som ikke eksisterte eller som vi ikke hadde lært å bruke. Googlesøk, kontekstbaserte annonsesystemer, Facebook, Twitter, den store skyen og en rekke andre tjenester vi kanskje tar for gitt i dag var ennå ikke del av vår hverdag.

Jeg kjørte kurs i eBusiness og vi hadde flere hundre deltakere fra både privat og offentlig sektor. Hva var det de lærte? Og var denne lærdommen bortkastet gitt det vi vet nå?

For å svare på det siste først: det mener jeg absolutt at det ikke var, fordi det var mer fokus på mekanismene enn på den aktuelle samtidshistorien. Denne ble også brukt for å illustrere de teoretiske momentene, men det var og er det å forstå de grunnleggende mekanismene når vi går fra å handle med fysiske varer og tjenester til bits som var hovedfokus.

Disse mekanismene er fremdeles de samme og det er forbausende å se hvor mange som ennå ikke har lært hva dette egentlig handler om. Her er kortversjonen:

1. Transaksjonskostnadene synker dramatisk når vi handler bits.
2. Stadig flere digitale tjenester blir commodities, det betyr at de blir gratis.
3. Det er mulig å skape nettverkseffekter av digitale tjenester, men det krever et spesielt design. Dette har ennå ikke alle norske nettbilbydere skjønt.
4. Digitale tjenester skaper increasing returns.
5. Punkt fire og fem fører til selvforsterkende vekst. De store blir større og det blir vanskeligere å konkurrere mot dem.
6. Digitale tjenester har preg av å være kollektive goder og klubbgoder.
7. Punktene 1-6 for konsekvenser for hvordan forretningsmodeller for digitale tjenester bør utformes.

Dette er faktisk også de mest sentrale punktene i dagens ebusinesskurs og i mange av foredragene jeg holder. Men nå er også fokus flyttet til utvikling av offentlig sektor, og det er de samme mekanismene som styrer det hele.

I etterpåklokskapens navn er jeg snart ferdig med en bok om "Den nye digitale økonomien” som kommer på Cappelen rett etter sommeren. Der er det hele litt bedre forklart.

Kommunalministeren har ikke ansvar for IKT i kommunene

I forbindelse med Nokios 2010 ønsket vi å skape en diskusjon om samordning av IKT-løsninger på tvers av kommunene. Dette er et område som ingen har tatt seg av så langt, og det beste en har fått til er gjennom en rekke mer eller mindre vellykkede interkommunale IKT-orienterte selskaper. I dag handler 429 kommuner stort sett sine egne løsninger, ingen har ansvar for å utvikle eller forvalte felleskomponenter og det er få incentiver til å jobbe smartere for framtida.

Nokios er den største arenaen for å diskuere denne typen problemstillinger. Den lages av NTNU og DIFI, med støtte fra en lang rekke aktørere som arbeider med slike spørsmål. Derfor var det svært overraskende at ministeren vi trodde hadde ansvar for dette ikke ønsket å delta i diskusjonen på konferansen, og svaret fra deptartementet var enda mer overraskende:

Her sier en altså at Kommunaldepartementet har «ansvaret for fornying i kommunesektoren – med unntak av IKT-området». Er det mulig? Hvordan tenker en seg at endrede arbeidsprosesser skal skapes uten å se på verktøyene til å gjennomføre dette? Har ikke departementet skjønt at omstillinger med IKT primært handler om organisatoriske endringer? Det handler om ny arbeidsdeling, om sentralisering av arbeidsoppgaver, om å utvikle nye arbeidsprosesser, som igjen fører til nye relasjoner mellom de organisatoriske enhetene som er involvert.

Det er ikke de teknologiske endringene som det er vanskeligst å få gjennomført, men de organisatoriske. Mange har sagt at eGovernment handler 20 % om teknologi og 80 % om organisasjon og ledelse. Hvilke oppgaver er det departementet forestiller seg kan gjennomføres uten at en samtidig tar opp samordning, koordinering vha IKT?

Dette er nesten som å si at Samferdselsdepartementet har ansvar for transport og samferdsel i samfunnet, med unntak for veiene. De er det et annet departement som har ansvar for. Skal en lage helhetlige planer må en i det minste delta i diskusjoner der slike utfordringer blir tatt opp. Her har Kommunalministeren et klart ansvar, og dette har hun ikke fulgt opp i praksis. Jeg håper derfor at departementet vil se på beslutningen om ikke å delta på nytt. For Fornyingsdepartementet har dette tydeligvis vært en viktig arena. Heidi Grande Røys har holdt åpningsforedrag på konferansen alle de tre årene den har eksistert så langt. Og hun har kommet til NTNU for å se og kanskje også påvirke hvordan forskning på området kan bidra til å gjøre offentlige tjenester mer effektive, billigere og føre til kvalitativt bedre tjenester. Dette er ett av de viktiste målene som skisseres i eNorgeplanene.

Kommunalministeren må ta ansvar

Dette innlegget kan også leses i Kapital i november 2009.

For kort tid siden ble det kjent at NAV ikke fikk godkjent sitt regnskap for 2008, og at Riksrevisoren mildt sagt var skeptisk til hvordan NAV og forsåvidt også andre offentlige etater brukte teknologi til å koordinere tjenester på tvers av ulike organisasjoner, eller siloer som det er blitt hetende i det offentlige planbyråkratiet.

Dette er en betimelig kritikk, og det er på tide at vi setter søkelyset på hvordan vi kan bruke teknologien til å skape betydelig større effektivitet i offentlig sektor. Dette er rett og slett en dyd av nødvendighet, om vi skal kunne betale framtidige pensjonsforpliktelser og opprettholde våre særs gode syke- og trygdeytelser også I framtiden..

En av de beste bøkene om «IKT i offentlig sektor» med tittel eGovernment begynner slik: «Most eGovernment projects fails».
Og undersøkelser fra flere land viser at dette gjelder mellom 60 og 80 % av alle IT-prosjekter i offentlig sektor. De er enten
helt mislykkede eller de bidrar ikke til å nå de målene som de skulle i tilstrekkelig grad. Og mye av årsakene til dette finner
vi i dårlig prosjektering og manglende innsikt i konsekvensene av de beslutningene som fattes. La meg illustrere dette med et eksempel:

I en større norsk kommune ønsket de at innbyggerne skulle kunne søke barnehageplass på nettet. Fagetaten kontaktet
leverandøren av systemet som holder orden på alle barn og foreldre, det som kalles fagsystemet. Leverandøren sier at
dette ønsket er det eneklt å oppfylle, o g de selger kommunen en modul som gjør at foreldre kan søke barnehageplass over nettet.

Når systemet er i drift, finner arkivleder i kommunen ut at dette ikke kan avgi data til arkivet, slik de er pålagt å gjøre. Det må derfor tilpasses slik at de kan levere data i det standardformatet som alle arkiver benytter. På dette tidspunktet begynner også IT-avdelingen å interessere seg for prosjektet, og de finner at den valgte teknologiløsningen ikke spiller på lag med øvrige systemer, fordi den bygger på andre prinsipper for arkitektur, for å snakke i IT-folkets termer. Det betyr i praksis at informasjon i andre kommunale registre, slik som adresser, familieforhold, informasjon om andre tjenester eller rettigheter, ikke kan kobles sammen med fagsystemet uten at det gjøres helt spesielle og kostbare tilpassninger, noe som er helt nødvendig dersom en skal kunne skape en effektiv drift av de enkelte tjenstene.

Så prosjektet som i utgangspunktet så enkelt og billig ut, ble både mer kostbart og tok mye lengre tid enn antatt.

Dette er en situasjon som har paralleller i norske kommuner og offenlige etater hver eneste dag. 429 kommuner sitter i stor grad og sysler med de samme utfordringene. Noen har riktignok outsourcet IT-drift til et interkommunalt selskap, men også dette skaper utfordringer, for da må IT-ansvarlige i disse selskapene forholde seg til administrasjonen og politierne i alle oppdragskommunene, og det er ikke alltid like enkelt.

Det er liten tvil om at det kastes bort enorme summer på måten overgangen fra industri- til digitalt nettsamfunn er organisert på i Norge. Vi mangler organisatoriske enheter som hjelper kommunene med disse prosessene, som gjør det unødvendig å finne opp hjulet i hver eneste lille kommune og som gjør det mulig å gjenbruke smarte løsninger på en enkel måte.

Dette er et ansvar som kommunalministeren må ta. Hun bør opprette et utvalg som får i oppdrag å kartlegge problematikken, og hun må bidra til at den enorme sløsingen med offentlige midler som finner sted fordi en ikke har egnede systemer til hjelp i saksbehandlingen blir kraftig redusert. Og hun må bidra med midler til å heve kompetansen på gjennomføringen av slike IT-prosjekter i de mange kommunene som faktisk har ansvar for å gjennomføre endringsprosjektene.

Den kommende samhandlingsreformen i helsevesenet er helt avhengig av slik kompetanse, og antakelig er det de færreste kommunene som i det hele tatt er i stand til å gjennomføre de tiltakene som vil måtte komme.

Derfor er det betimelig at RIksrevisoren setter søkelyset på IT-bruken i NAV. Noen burde gjøre det samme når det gjelder kommunene. Der er potensialet for tjenesteforbedring og reduserte kostnader svært høyt. For det er et paradoks at en kan få lån på 1 million kroner (eller avslag på det samme) på to minutter, mens det mange steder tar tre måneder å få svar på om du kan få sette et ekstra vindu inn i garasjen din. En stor andel av saksbehandlingen i kommunene kan automatiseres, fordi den utelukkende er basert på regler. Dette arbeidet må komme i gang snarest. Og kommunalministeren bør kjenne sin besøkelsestid og ta de nødvendige initiativene.

Organisasjoner for det digitale nettsamfunnet

Enterprise2.0 er et konsept som ble etablert av Harvardprofessor Andrew McAfee. Han beskriver enterprise2.0 som virksomheter som bruker sosiale nettgjenester som plattform for å kommunisere internt og mellom selskaper, deres partnere og kunder.
På sett og vis er derfor enterprise2.0 prototypen på organisasjoner i det digitale nettsamfunnet. Disse organisasjonene utnytter at det er mulig å slippe og installere en rekke applikasjoner på egne servere for å understøtte organisasjonens arbeid, men heller gjør bruk av ulike plattformtjenester.

Nå har konseptet modnet, etter som det er blitt mer vanlig å bruke wiki og blogger, og sosiale nettverkstjenester som Facebook er så stuerent at mer enn 1,5 millioner nordmenn er i fjesbokhylla.

I februarnummeret (2009) av The McKinsey Quarterly er det en interessant artikkel om nettopp dette fenomenet.

Her er 6 råd for deg som vil implementere enterprise2.0 i egen organisasjon (langt utdrag av artikkelen).

1. The transformation to a bottom-up culture needs help from the top. Web 2.0 projects often are seen as grassroots experiments, and leaders sometimes believe the technologies will be adopted without management intervention—a “build it and they will come” philosophy. These business leaders are correct in thinking that participatory technologies are founded upon bottom-up involvement from frontline staffers and that this pattern is fundamentally different from the rollout of ERP systems, for example, where compliance with rules is mandatory. Successful participation, however, requires not only grassroots activity but also a different leadership approach: senior executives often become role models and lead through informal channels.

At Lockheed Martin, for instance, a direct report to the CIO championed the use of blogs and wikis when they were introduced. The executive evangelized the benefits of Web 2.0 technologies to other senior leaders and acted as a role model by establishing his own blog. He set goals for adoption across the organization, as well as for the volume of contributions. The result was widespread acceptance and collaboration across the company’s divisions.

2. The best uses come from users—but they require help to scale. In earlier IT campaigns, identifying and prioritizing the applications that would generate the greatest business value was relatively easy. These applications focused primarily on improving the effectiveness and efficiency of known business processes within functional silos (for example, supply-chain-management software to improve coordination across the network). By contrast, our research shows the applications that drive the most value through participatory technologies often aren’t those that management expects.

Efforts go awry when organizations try to dictate their preferred uses of the technologies—a strategy that fits applications designed specifically to improve the performance of known processes—rather than observing what works and then scaling it up. When management chooses the wrong uses, organizations often don’t regroup by switching to applications that might be successful. One global technology player, for example, introduced a collection of participatory tools that management judged would help the company’s new hires quickly get up to speed in their jobs. The intended use never caught on, but people in the company’s recruiting staff began using the tools to share recruiting tips and pass along information about specific candidates and their qualifications. The company, however, has yet to scale up this successful, albeit unintended, use.

At AT&T, it was frontline staffers who found the best use for a participatory technology—in this case, using Web 2.0 for collaborative project management. Rather than dictating the use, management broadened participation by supporting an awareness campaign to seed further experimentation. Over a 12-month period, the use of the technology rose to 95 percent of employees, from 65 percent.

3. What’s in the workflow is what gets used. Perhaps because of the novelty of Web 2.0 initiatives, they’re often considered separate from mainstream work. Earlier generations of technologies, by contrast, often explicitly replaced the tools employees used to accomplish tasks. Thus, using Web 2.0 and participating in online work communities often becomes just another “to do” on an already crowded list of tasks.

Participatory technologies have the highest chance of success when incorporated into a user’s daily workflow. The importance of this principle is sometimes masked by short-term success when technologies are unveiled with great fanfare; with the excitement of the launch, contributions seem to flourish. As normal daily workloads pile up, however, the energy and attention surrounding the rollout decline, as does participation. One professional-services firm introduced a wiki-based knowledge-management system, to which employees were expected to contribute, in addition to their daily tasks. Immediately following the launch, a group of enthusiasts used the wikis vigorously, but as time passed they gave the effort less personal time—outside their daily workflow—and participation levels fell.

Google is an instructive case to the contrary. It has modified the way work is typically done and has made Web tools relevant to how employees actually do their jobs. The company’s engineers use blogs and wikis as core tools for reporting on the progress of their work. Managers stay abreast of their progress and provide direction by using tools that make it easy to mine data on workflows. Engineers are better able to coordinate work with one another and can request or provide backup help when needed. The easily accessible project data allows senior managers to allocate resources to the most important and time-sensitive projects.

Pixar moved in a similar direction when it upgraded a Web 2.0 tool that didn’t quite mesh with the way animators did their jobs. The company started with basic text-based wikis to share information about films in production and to document meeting notes. That was unsatisfactory, since collaborative problem solving at the studio works best when animators, software engineers, managers, and directors analyze and discuss real clips and frames from a movie.⁴ Once Pixar built video into the wikis, their quality improved as critiques became more relevant. The efficiency of the project groups increased as well.

4. Appeal to the participants’ egos and needs—not just their wallets. Traditional management incentives aren’t particularly useful for encouraging participation.⁵ Earlier technology adoptions could be guided readily with techniques such as management by objectives, as well as standardized bonus pay or individual feedback. The failure of employees to use a mandated application would affect their performance metrics and reviews. These methods tend to fall short when applied to unlocking participation. In one failed attempt, a leading Web company set performance evaluation criteria that included the frequency of postings on the company’s newly launched wiki. While individuals were posting enough entries to meet the benchmarks, the contributions were generally of low quality. Similarly, a professional-services firm tried to use steady management pressure to get individuals to post on wikis. Participation increased when managers doled out frequent feedback but never reached self-sustaining levels.

A more effective approach plays to the Web’s ethos and the participants’ desire for recognition: bolstering the reputation of participants in relevant communities, rewarding enthusiasm, or acknowledging the quality and usefulness of contributions. ArcelorMittal, for instance, found that when prizes for contributions were handed out at prominent company meetings, employees submitted many more ideas for business improvements than they did when the awards were given in less-public forums.

5. The right solution comes from the right participants. Targeting users who can create a critical mass for participation as well as add value is another key to success. With an ERP rollout, the process is straightforward: a company simply identifies the number of installations (or “seats”) it needs to buy for functions such as purchasing or finance and accounting. With participatory technologies, it’s far from obvious which individuals will be the best participants. Without the right base, efforts are often ineffective. A pharmaceutical company tried to generate new product ideas by tapping suggestions from visitors to its corporate Web site. It soon discovered that most of them had neither the skills nor the knowledge to make meaningful contributions, so the quality of the ideas was very low.

To select users who will help drive a self-sustaining effort (often enthusiastic early technology adopters who have rich personal networks and will thus share knowledge and exchange ideas), a thoughtful approach is required. When P&G introduced wikis and blogs to foster collaboration among its workgroups, the company targeted technology-savvy and respected opinion leaders within the organization. Some of these people ranked high in the corporate hierarchy, while others were influential scientists or employees to whom other colleagues would turn for advice or other assistance.

When Best Buy experimented with internal information markets, the goal was to ensure that participation helped to create value. In these markets, employees place bets on business outcomes, such as sales forecasts.⁶ To improve the chances of success, Best Buy cast its net widely, going beyond in-house forecasting experts; it also sought out participants with a more diverse base of operational knowledge who could apply independent judgment to the prediction markets. The resulting forecasts were more accurate than those produced by the company’s experts.

6. Balance the top-down and self-management of risk. A common reason for failed participation is discomfort with it, or even fear. In some cases, the lack of management control over the self-organizing nature and power of dissent is the issue. In others, it’s the potential repercussions of content—through blogs, social networks, and other venues—that is detrimental to the company. Numerous executives we interviewed said that participatory initiatives had been stalled by legal and HR concerns. These risks differ markedly from those of previous technology adoptions, where the chief downside was high costs and poor execution.

Companies often have difficulty maintaining the right balance of freedom and control. Some organizations, trying to accommodate new Web standards, have adopted total laissez-faire policies, eschewing even basic controls that screen out inappropriate postings. In some cases, these organizations have been burned.

En annen interessant side ved artikkelen er at forfatterne ønsker å skape diskusjon om innholdet, ikke i neste utgave av magasinet, men på Twitter. Les nederst i artikkelen og delta i diskusjonen.

IT inn i lærerutdanningen

Det sier i følge Digi Solhjell i forbindelse med Stortingsmeldingen om ny lærerutdanning. Bård Vegard Solhjell har selv blogget denne nyheten.

Og Stortingsmeldingen finner du her.  På Regjeringen.no finnes også dette korte utdraget:

Gjennom mer spesialisering, et nytt og utvidet pedagogikkfag og bedre veiledning og oppfølging av nye lærere, skal flere bli bedre rustet til å gjøre jobben i klasserommene.  Det er hovedmålet og de viktigste endringene i regjeringens stortingsmelding om ny lærerutdanning.

–   Vi ønsker å gjøre lærerutdanningen mer attraktiv for studentene gjennom økt kvalitet og bedre oppfølging av den enkelte. Det er vårt mål at en ny og mer spesialisert utdanning vil øke interessen for og rekrutteringen til læreryrket, sier statsråd for forskning og høyere utdanning Tora Aasland. 

Kunnskapsminister Bård Vegar Solhjell understreker betydningen av kunnskapsrike og engasjerte lærere.
–  Alle som går tilbake til sin egen skoletid kan peke ut lærere som de husker som spesielt dyktige og motiverende. Jeg ønsker meg lærere som er faglig trygge og som klarer å tilpasse undervisningen til den enkelte elev og til de ulike trinn i skolen. Dette er det en ny og bedre lærerutdanning skal handle om, framholder Solhjell. 

To hovedretninger rettet mot ulike årstrinn
I meldingen, som har tittelen ”Læreren – rollen og utdanningen”, legger regjeringen opp til en sterkere spesialisering, både i forhold til fag og trinn. Dagens allmennlærerutdanning endres derfor til en ny grunnskolelærerutdanning, inndelt i to hovedretninger: 

• Trinn 1-7 skal normalt ha fire undervisningsfag med vekt på begynneropplæring, hvorav norsk og matematikk er obligatoriske.
• Trinn 5-10 skal normalt ha tre undervisningsfag. Ingen av fagene skal være obligatoriske, men det skal være mulighet til å velge spesialisering innenfor et område.

Pedagogikk og elevkunnskap nytt fag
I meldingen foreslår Regjeringen at det innføres et nytt og utvidet fag, pedagogikk og elevkunnskap, med i alt ett års omfang. Faget skal være praksisrettet og bygge på erkjennelsen om at vi trenger lærere som både har god fagkompetanse og evnen til å formidle og inspirere. Det utvidede faget skal samtidig sette lærerne i stand til å møte mange av de nye utfordringene som preger skolehverdagen, knyttet til sosiale problemer, mobbing og annen trakassering.  

–   Pedagogikk og elevkunnskap skal være obligatorisk for begge grunnskoleutdanningene og er faget som skal definere hva en lærer skal være, understreker Tora Aasland. 

Flere femårige mastergradsutdanninger
Regjeringen foreslår at det gradvis bygges ut flere femårige mastergradsutdanninger for grunnskolen, slik at det innen 2014 tilbys 800 studieplasser på dette nivået. Det skal settes ned et sakkyndig utvalg som skal utrede innhold og organisering av masterutdanningen og eventuell overgang til femårig masterutdanning for lærere til grunnskolen. Målet er å øke antall lærere med solid faglig og pedagogisk kompetanse.  

Veiledning av alle nyutdannede lærere
Overgangen fra studiet til klasserommet blir av mange nyutdannede lærere beskrevet som praksissjokket og har ført til at flere slutter. Det er en utfordring regjeringen gjør noe med. I meldingen foreslås det å etablere en fast ordning med veiledning av alle nyutdannede lærere.  

–  Målet er at alle nye lærere skal få veiledning av en mentor. Dette skal bidra til at nye lærere raskt fungerer bedre etter endt utdanning og at flere forblir i yrket, sier kunnskapsminister Bård Vegar Solhjell.

Veiledning gjennom en mentorordning til alle nyutdannde, økt fokus på pedagogikk og kunnskap om elevene, og mer vekt på IKT  skal være oppskriften.

Som spesielt eksempel på dette siste nevnes blogger. Og her har ministeren jo vist entusiasme tidligere. Han har blogget om nettverket av lektorer som deler kunnskap gjennom blogger, wikier og twitter, og det er jo ikke vanskelig å være enig i nytten av dette. Gjennom å dele kunnskap og refleksjon om egen praksis på nettet, får vi selv støtte, hjelp og ideer tilbake. Dermed oppstår det et praksisfellesskap som Wenger kalte det.

Utfordringen med å få eldre lærere (over 50 !) til å endre praksis nevnes også spesielt. Det problematiske her er sikkert ikke at det er vanskelig å bruke en blogg eller en wiki, men at det er vanskelig å endre arbeidsprosesser, gjøre oppgavene på andre måter, noe som forøvrig er like vanskelig for dem som jobber andre steder enn i skolen også. Her trengs først of fremst en holdningsendring, og en vilje og lyst tl å endre praksis. Blogger kan etableres på kort tid, det får elevene til uten vansker, men hvordan skal den nye praksisen utformes?

Det er det foregangsbloggerne er med og tester ut, og gjennom å dele erfaringer via blogger bidrar de også til refleksjon gjennom praksisfellesskapet, og til å overføre erfaringer fra en del av nettverket (eks Rogaland) til andre deler som kan være både faglige og geografiske forskjellige. Derfor kan Marita i Rogaland dele kunnskap med Anne Cathrine på Sandvika vgs.

Det er bra at lærerudanningen reformeres, og det er bra å ha visjoner om hvordan den skal utvikles videre også. Men jeg er ikke sikker på om jeg bare ville overlatt denne oppgaven til de tradisjonelle ekspertene. Hva med å crowdsource deler av oppgaven? Hva med å invitere tusenvis av lærere, lærerstudenter, elever, foreldre og andre berørte (forlag, LMS-leverandører osv) til en storstilt digital dugnad for å samle ideer om hva de skal lære, hvordan de skal gjøre det og hvordan en skal gjøre lærerne egnet til å utforme framtidens undervisningspraksis? Dagens teknologier gjør dette mulig.

Hvis du vil reflektere mer over hvilke typer utfordringer som skal løses i framtida, tror jeg at du kan ha glede av å bruke noen minutter på  denne presentasjonen: shift happends.